بانک اطلاعات اصناف و مشاغل کشور پویا جهش -بزرگترین بانک اطلاعات اصناف و مشاغل کشور
تماس

چرا سازمان‌ها تا این حد متفاوت هستند؟

دلیل این تنوع این است که ساختار سازمان‌ها می‌تواند تفاوت زیادی در شیوه‌ی عملکرد آنها ایجاد کند. به همین دلیل است که بعضی از سازمان‌ها با داشتن سیستم‌ها و کنترل‌های سفت و سخت، موفق می‌شوند، اما شرکت‌های دیگری که می‌خواهند از ساختار آنها تقلید کنند، با نتایج وحشتناکی روبه‌رو می‌گردند. همچنین به همین دلیل شرکت‌های استارت‌آپی باید با گذشت زمان و در حین رشد خود و با توجه به تغییرات استراتژی و محیط، ساختار خود را متحول سازند.

سازمان‌هایی موفق می‌شوند که بهترین راه را برای یکپارچه کردن و هماهنگ‌سازی عوامل کلیدی درونی و بیرونی، پیدا کرده‌اند. آنها به اهمیت تداوم بررسی و طراحی مجدد ساختارشان، پی برده‌اند.

اما با وجود تعداد بسیار زیادی از عوامل و ترکیب‌های آنها، چگونه در هر زمان می‌توانید بهترین ساختار را برای سازمان‌تان تعیین کنید؟

به عقیده‌ی نظریه‌پرداز معروفِ مدیریت، هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg)، ساختار یک سازمان از درونِ فعل و انفعالاتی که بین استراتژی سازمان، نیروهای محیطی و ساختار سازمان، سر برمی‌آورد. اگر این عوامل به خوبی با هم سازگار شوند، با هم ترکیب می‌شوند تا سازمانی را خلق کنند که عملکرد خوبی دارد. اگر این عوامل با هم هماهنگ نباشند، در این صورت سازمان مشکلات سختی را تجربه خواهد کرد.

ساختارهای گوناگون از ویژگی‌های مختلف این سازمان‌ها و نیروهای شکل‌دهنده‌ی آنها، ناشی می‌شوند (که مینتزبرگ آنها را «فشارهای پایه‌ای» روی یک سازمان می‌نامد). با درک انواع سازمانی مینتزبرگ، می‌توانید بررسی کنید که آیا ساختار سازمان‌تان، مناسب شرایطش هست یا خیر. اگر اینگونه نیست، باید به این فکر کنید که برای تغییر شرایط به چه کارهایی نیاز دارید.

بانک اطلاعات اصناف و مشاغل کشور

موفق‌ترین ساختارهای سازمانی که او مشخص کرده‌ است عبارتند از:

سازمان‌های کارآفرین و پیشگام، سازمان‌های دیوان‌سالار یا ماشینی، سازمان‌های حرفه‌گرا، سازمان‌های متنوع و بخش گرا، سازمان های نوآور و تخصص‌گرا و در نهایت سازمان‌های مأموریت‌مدار و رسالت‌گرا.

سازمان کارآفرین؛
سازمان ماشینی (بروکراسی)؛
سازمان حرفه‌ای؛
سازمان بخشی (متنوع)؛
سازمان نوآور (ادهوکراسی).

هر کدام از این سازمان‌ها را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کنیم.
۱. سازمان کارآفرین

این نوع از سازمان‌ها ساختار ساده و مسطحی دارند و شامل واحدی بزرگ با یک یا چند مدیر ارشد است. چنین سازمانی در مقایسه با دیگر سازمان‌ها، معمولا ساختار یافته نیستند و غیررسمی هستند و نبود سیستم‌های استاندارد شده، به آنها اجازه می‌دهد که انعطاف‌پذیر باشند.

شرکت جوانی که توسط مالکش اداره می‌شود، رایج‌ترین مثال برای این نوع از سازمان‌هاست. اما رهبران قدرتمند ممکن است بتوانند که با رشد سازمان نیز کارآفرینی آن را حفظ کنند. زمانی که شرکت‌های بزرگ با شرایطی دشوار روبه‌رو می‌شوند، می‌توانند با بازگشت به این ساختار، کنترل را از بالا در دست بگیرند.

سازمان کارآفرین سریع (سازمان‌هایی که توانایی ماندن و رشد را در شرایط جدید دارند) ، انعطاف‌پذیر و ناب و الگویی است که بسیاری از شرکت‌ها می‌خواهند آن را تکرار کنند. اما با رشد سازمان، این ساختار می‌تواند ناکافی باشد، چرا که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند به حدی زیاد شوند که تصمیمات بدی اتخاذ کنند. در چنین موقعیتی، آنها باید شروع به تقسیم قدرت و فرآیند تصمیم‌گیری بکنند. همچنین زمانی که موفقیت سازمان به یک یا دو‌ نفر از افراد بستگی داشته باشد، اگر این افراد سهم‌شان را بفروشند، کارآفرینی تازه‌ای را آغاز کنند یا بازنشسته بشوند، خطر بزرگی سازمان را تهدید می‌کند.
۲. سازمان ماشینی (بروکراسی)

سازمان ماشینی با استانداردسازی‌هایش تعریف می‌شود. کارها بسیار رسمی هستند، رویه‌ها و کارهای روزمره‌ی بسیاری وجود دارد، تصمیم‌گیری متمرکز است و کارها با استفاده از بخش‌های وظیفه‌ای مختلف به صورت گروهی انجام می‌شوند. شغل‌ها به روشنی تعریف شده‌اند؛ یک فرآیند برنامه‌ریزی رسمی با بودجه و حساب‌رسی وجود دارد و رویه‌ها به طور مداوم برای افزایش کارایی تجزیه و تحلیل می‌شوند.

سازمان ماشینی ساختار عمودی سفت و سختی دارد. خطوط وظیفه‌ای به سمت بالا حرکت می‌کنند و به مدیران اجازه می‌دهند که به صورت متمرکز کنترل را در دست داشته باشند. این سازمان‌ها می‌توانند بسیار کارا باشند و موفقیت‌شان شدیدا وابسته به صرفه‌جویی به مقیاس است. اما رسمی کردن به تخصصی شدن منجر می‌شود و در نتیجه احتمال دارد اهداف بخش‌های وظیفه‌ای مختلف خیلی زود در تعارض با یکدیگر قرار بگیرند، که این امر می‌تواند با اهداف کلی سازمان ناسازگار باشد.

تولیدکننده‌های بزرگ معمولا سازمان‌های ماشینی هستند. کارگزاران دولت و شرکت‌های خدماتی که کارهای روزمره را انجام می‌دهند، از چنین ساختاری برخوردارند. اگر در شرایطی هستید که پیروی از رویه‌ها و رعایت ویژگی‌های دقیق، بسیار اهمیت دارد، در این صورت ساختار ماشینی برای شما بسیار مناسب خواهد بود.
۳. سازمان حرفه‌ای

به عقیده‌ی مینتزبرگ سازمان‌های حرفه‌ای نیز به شدت بروکراتیک هستند. تفاوت کلیدی بین این سازمان‌ها و سازمان‌های ماشینی این است که سازمان‌های حرفه‌ای، به افراد بسیار حرفه‌ای و دوره دیده‌ای متکی هستند که می‌خواهند کنترل کارشان را خودشان در دست بگیرند. در نتیجه با توجه به اینکه درجه‌ی بالایی از تخصص‌گرایی وجود دارد، فرآیند تصمیم‌گیری، تمرکززدایی شده است. زمانی که سازمان شامل تعداد زیادی از کارکنان با دانش بالاست، چنین ساختاری مورد استفاده قرار می‌گیرد. به این دلیل است که چنین ساختاری در محیط‌هایی مانند مدارس و دانشگاه‌ها و شرکت‌های حساب‌رسی و حقوقی رایج است.

سازمان حرفه‌ای پیچیده است و قوانین و رویه‌های متعددی در آن وجود دارد. این کار، به چنین سازمانی اجازه می‌دهد تا با وجود خروجی‌هایی که توسط افراد تعلیم‌دیده و حرفه‌ای که دارای اختیار و قدرت زیادی هستند، تولید شده است، از مزایای کارآیی یک ساختار ماشینی نیز بهره ببرند. حمایت از کارمندان در این سازمان‌ها، از ساختار ماشینی پیروی می‌کند.

عیب روشن ساختار حرفه‌ای، کنترلی است که مدیران ارشد نمی‌توانند به راحتی اعمال کنند، چرا که اختیار و قدرت درون ساختار سلسله مراتبی پخش شده است. چنین وضعیتی می‌تواند ایجاد تغییر در این سازمان‌ها را دشوار کند.
۱. ایجاد

در این مرحله، سازمان چیزی بیش از رؤیایی در ذهن مؤسسان نیست. در اینجا مؤسسان مشغول برنامه‌ریزی، توسعه و آزمودن ایده‌ها و طوفان فکری هستند. در این مرحله هیجان زیادی وجود دارد اما جزئیات چگونگی انجام کارها، توضیح داده نشده است.

اهداف اصلی در طول این مرحله‌ی اولیه ایجاد هیجان، تحکیم و یکپارچگی اهداف و بردن سازمان به مرحله‌ی بعدی چرخه‌ عمر است.
۲. طفولیت

این مرحله زمانی که مؤسسان ریسک – به طور معمول ریسک‌ مالی- را می‌پذیرند و شرکت را تأسیس می‌کنند، اتفاق می‌افتد.

در این مرحله بر عمل، نتایج و فرصت‌ها تمرکز می‌شود. اکنون این فشار احساس می‌شود که باید ایده‌های توسعه پیدا کرده در مرحله‌ی ایجاد را به واقعیت تبدیل کنیم. این مرحله به طور جدی روی درآمدزایی (برای اکنون یا آینده) تمرکز می‌کند تا سازمان بتواند دوام بیاورد و رشد کند.

دکتر آدیزس بیان می‌کند که مسائل بسیار زیادی در این مرحله اتفاق می‌افتند، که می‌توان از بین آنها به موارد زیر اشاره کرد:

وجود مشکلاتی در رابطه با محصولات یا خدمات اولیه. (این مورد می‌تواند به طراحی، ارائه، کیفیت و مواردی از این قبیل مربوط باشد.)
وجود مشکلاتی در رابطه با تکمیل و تحویل سفارشات یا پاسخ‌گویی به نیاز مشتریان.
انتخاب اشتباه مکان‌ها (بازارهایی) که سازمان در آنها به دنبال فروش و کسب درآمد است.
سیاست‌ها، روندها و فرآیند‌هایی که با گردش کار و نیازهای سازمان هماهنگ نیستند.
زمان زیادی که افراد برای مقابله با مشکلات صرف می‌کنند.
گردش مالی منفی
نبود نماینده در مواقع مورد نیاز.

۳. رشد سریع

وقتی سازمانی به این مرحله می‌رسد، مسئله فقط دوام آوردن نیست، بلکه باید کارها را به خوبی انجام دهد؛ گردش مالی کافی وجود دارد و فروش و درآمد به طور مداوم در حال رشد هستند.

دکتر آدیزس بیان می‌کند که مسئله‌ی بزرگ در این مرحله، غرور و اعتماد به نفس بیش از حد است. علت این اتفاق این است که تیم رهبری با مشاهده‌ی به ثمر رسیدن ایده‌های اولیه و دیدن این موفقیت دچار غرور می‌شود. بنابراین ممکن است که اعضای تیم احساس کنند که می‌توانند هر کاری را با موفقیت انجام دهند. این اعتماد به نفس بیش از حد می‌تواند یک مزیت بزرگ باشد، اما همچنین می‌تواند به سقوط سازمان نیز منجر شود.

در این مرحله بسیاری از سازمان‌ها به سرعت وارد حوزه‌های مختلف و متنوع می‌شوند. منابع و توجه‌ها همیشه به سوی پروژه و فعالیت جدید سرازیر می‌شود. این کار ممکن است باعث شود مدیریت و اعضای تیم‌ دچار احساس خستگی مفرط، کار بیش‌ از حد و سردرگمی شوند چرا که نمی‌دانند توجه‌شان را روی چه چیزی متمرکز کنند.
۴. بلوغ

مرحله‌ی بلوغ دوران متلاطم دیگری است. سازمان رشد کرده است و قدرتمند شده است، اما تیم رهبری برای حفط تکانه‌ی حرکت، تحت فشار قرار گرفته است.

تعارض، سیاست‌ها و جنگ بین تازه‌واردان و قدیمی‌های سازمان مسائلی هستند که در این مرحله می‌توانند روحیه‌ی افراد را تضعیف کنند.

اهداف نیز می‌توانند مسئله‌ی مهمی باشند. در مرحله‌ی رشد سریع، روی فرصت‌های رشد تمرکز شده بود. اما در این مرحله بیشتر روی کیفیت و سودآوری تمرکز می‌شود.

این مرحله، دوران تغییرات دشوار است. بیشتر سازمان‌ها از یک سلطنت مطلق به سمت ساختاری که تمرکززدایی بیشتری در تصمیم‌گیری ایجاد کند، حرکت می‌کنند و این کار برای برخی از رهبران آسان نیست. در بسیاری از موارد، مدیران عامل حرفه‌ای یا رهبرانی دیگر برای مدیریت شرکت به خدمت گرفته می‌شوند. این اتفاق می‌تواند باعث نزاع قدرت و از خودبیگانگی شود: مؤسسان از ورودی‌های جدید متنفر شوند و برعکس.
۵. تکامل

این مرحله، مرحله‌ای بهینه برای هر سازمان است، چرا که به طور کلی به ایجاد تعادل مربوط می‌شود. سازمان به ترکیب خوبی از انعطاف‌پذیری و کنترل دست‌ پیدا کرده است.

در مرحله‌ی تکامل هرکس مأموریت سازمان و نقشش را برای دست‌یابی به آن می‌فهمد. سازمان متمرکز و با انرژی شده است، اهداف روشن، فرآیند‌ها به خوبی و مرتبط با هم کار می‌کنند و رشد سازمان خوب است.

اما افراد ممکن است هنوز برای خلق یک ترکیب عالی از تعادل و کنترل تلاش کنند. این کار می‌تواند باعث ایجاد تنش در درون یا بین تیم‌ها شود.

استخدام نیز می‌تواند یک مسئله باشد؛ بسیاری از سازمان‌ها در مرحله‌ی تکامل، برای مدیریت پروژه‌ها، بخش‌ها و مشتریان، به اندازه‌ی کافی، افراد کارآمد در اختیار ندارند.

مسئله‌ی دیگری که سازمان‌ها در این مرحله با آن مواجه هستند، از خود راضی بودن در مواقعی است که به نظر می‌رسد کارها به خوبی پیش می‌روند. این می‌تواند نشانه‌ی اولیه‌ی مرحله‌ی بعدی باشد (پیر شدن).

همچنین مدیران ممکن است احساس ضرورت و فوریت را برای انجام فعالیت‌ها از دست بدهند و درگیر فعالیت‌های روزمره‌ی سازمان شوند. در نتیجه سازمان و افرادش ممکن است وقت کمتری برای نوآوری صرف کنند، به داوری و ایده‌هایشان کمتر اتکا کنند و بیشتر به داده‌ها و واقعیت‌ها توجه کنند. همچنین امکان دارد افراد تمایل کمتری به پذیرفتن ریسک انجام پروژه و ایده‌های جدید داشته باشند.
۶. نشانه‌های پیری (ثبات)

نشانه‌های پیر شدن سازمان ممکن است در نگاه اول چندان واضح نباشند.

احتمالا اولین نشانه‌های زوال را در شیوه‌ی رفتار افراد مشاهده می‌کنید. برای مثال افراد ممکن است برای پذیرش ریسک، هیجان کمتری داشته باشند یا قدرت سیاسی واقعی در دست واحدهایی مانند حسابداری، منابع انسانی و حقوقی قرار داشته باشد. همه‌ی افراد بر سودآوری متمرکز شده‌اند و سیاست‌ها بر فرآیند تصمیم‌گیری حکمرانی می‌کنند.

نیروی کار نیز نشانه‌های زوال را نمایان می‌کند. برای مثال سازمان ممکن است مدیرانی داشته باشد که به شکلی مولد کار نمی‌کنند یا مانع پیشرفت کار‌ها می‌شوند. افراد انعطاف‌پذیری‌شان را از دست می‌دهند و بیشتر تمایل دارند که در مسیر خودشان حرکت کنند و از دستورالعمل‌ها پیروی کنند. همچنان درباره‌ی شهود، بی‌باکی و خلاقیت صحبت می‌شود، اما تمایل کمتری برای اعتماد به این ویژگی‌ها و پذیرش ریسک‌ها وجود دارد. بحث‌ها و نشست‌های زیادی برگزار می‌شود، اما بخش بسیار کمی از آنها انجام می‌شود.

انرژی، اشتیاق و کارآفرینی که به سازمان عظمت بخشیده بودند، به آرامی شروع به ناپدید شدن می‌کنند. در ابتدا تغییرات پنهان هستند، این مرحله برخلاف مراحل دیگر که شور و هیجان بیشتری دارند، خاموش است. اگر این مرحله زیاد طول بکشد، سازمان به سوی مرحله‌ی‌ بعدی یعنی حکومت اشرافی، سوق داده خواهد شد.
۷. حکومت اشرافی

در مرحله‌ی حکومت اشرافی رهبران در مسیرشان آرام گرفته‌اند. آنها روی یافتن و استخدام افرادی تمرکز کرده‌اند که از قوانین پیروی کنند و تحرکی ایجاد نکنند.

آنها حتی ممکن است افرادی را که ایده‌های رادیکال دارند و تلاش می‌کنند تا تغییرات گسترده‌ای ایجاد کنند، تنبیه کنند. به طور معمول جو سازمان رسمی است و افراد تمایلی برای بیان عقیده‌ی واقعی‌شان ندارند.

سازمان‌های اشرافی به موفقیت‌های گذشته تکیه کرده‌اند و زمان کمی صرف پروژه‌های جدید یا نوآوری می‌کنند. آنها معمولا مخالف ریسک کردن هستند و ممکن است به مسائل بی‌توجه باشند یا آنها را نادیده بگیرند، چرا که هیچ‌کس دلش نمی‌خواهد با مسائل واقعی روبه‌رو شود. اگرچه سازمان ممکن است از نظر مالی ثروتمند باشند، اما محصولات و خدمات ممکن است منسوخ شده باشند.

افراد و رهبران با استعداد ممکن است سازمان را ترک کنند. سازمان‌ها در این مرحله در معرض خطر فروش و واگذاری مالکیت یا ادغام قرار دارند.